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前言「每天都有一个新问题」
- 作者收到很多问题, 所有问题都可以归结为一个问题 「怎样才能赢?」
- 本书主要为身处业务第一线的人们创作的, 他么是小企业主、中层经理、车间主任、技术工人、正在找寻自己第一份工作的大学毕业生、考虑职业生涯的MBA以及新公司的创立者
- 反复看到的主题:
- 由最好的选手组成的队伍能赢,因此你要发现和留住最好的选手
- 不要思虑过头,以致延误行动
- 不管你处在什么业务部门,都要不断与别人分享自己的学习经验。积极分享是个需要继续保持的事情
- 保持积极向上的态度,并要感染他人
- 永远不要把自己当做受害者
- 保持快乐,做生意不过是游戏而已,而赢的游戏就是最快乐的事。
第一部分 基础篇
第1章 使命和价值观
- 使命是目标; 价值观指的实际是手段和行动。
- 使命: 「我们的业务如何才能赢?」赢才是关键
- 使命需要在可能的目标和不可能的目标之间建立一种平衡。现实(赚钱)与理想的结合体
- Ben & Jerry冰激凌公司的使命有: 「盈利增长」「提高股东价值」也有「纯天然的冰激凌」,「提高本地区全国和全世界人民的生活质量」
- 使命应该是明确的!而不是空头口号
- 美团: EAT BETTER LIVE BETTER
- 阿里: 让天底下没有难做的生意，促进开放、透明、分享、责任的新商业文明
- 貌似都没有说现实, 只说理想, 原因是什么?
- 具体而明确地阐述价值观
- 要具有可实施性
- 对于含糊的价值观需要做很多具体阐述
- 在确立企业的价值观及其相关的行动纲领时,多一分具体和细致是永远不为过的
- 个人想法: 其实这种将价值观明确为可实施的一条一条很像亨达瑞的原则
- 业界各公司的价值观
- 美团: 以客户为中心; 正直诚信; 合作共赢; 追求卓越。个人点评: 按照明确的原则来看,这确实是满足的
- 阿里: 客户第一; 团队合作; 拥抱变化; 诚信; 激情; 敬业。
- 实践中的贯彻: 以价值观为标准,赏罚分明才能让价值观得以贯彻
- 使命和价值观的关系
- 应该合二为一,互相促进
- 实际中互相冲突的例子很多
- 在公司遇到某种危机的时候(比如竞争对手降价增加市场份额),可能会做一些违背价值观的事
- 在经济低迷的时候,缩减预算削弱广告预算,忘记了提高和传播品牌知名度的使命
- 安达信会计公司: 本来是一个审计公司,后来经济繁荣开始进军咨询行业,咨询部门一直补贴审计部门?两部门出现了价值观和使命的冲突,倒闭;安然公司是能源公司?
- 问题: 价值观重要还是活着重要? 个人理解: 急缺的更重要, 缺实际例子
第2章 坦诚
- 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
- 缺乏坦诚不是指恶意的欺诈,而是指不能真诚地表达自己的想法
- 扼杀创新,妨碍优秀的人贡献出自己的才华
- 坦诚的作用, 三种途径
- 坦诚将更多人吸引到对话中, 显而易见是的
- 提高效率, 因为更多人参与,就能更快发现问题; 问题:参与人太多了实际上效率会下降,在坦诚和效率之间做权衡?
- 节约成本, 减少形式主义,所以节约了成本
- 缺乏坦诚的原因
- 人们之所以不说出自己的想法, 起源与自私, 是因为这会给自己带来更多的便利(哲学家康德)
- 问题:
- 难道给别人不是也带来更多便利吗? 说人不好会使别人陷入窘境? 还是说如果只给自己带来便利的不坦诚是不好的?
- 什么是坦诚? 确切的是指「想法」这个概念的内涵是值什么?
- 坦诚但是要注意表达的方式
- 问题:
- 人们之所以不说出自己的想法, 起源与自私, 是因为这会给自己带来更多的便利(哲学家康德)
- 坦诚是能做到的,虽然很难
- 可能需要10年的时间
- 必须激励它、赞赏它、时刻谈论他。还需自己夸张地展现它
-
真相和结果
- 对下属的批评也要坦诚
- 一开始实践坦诚确实比较困难,但是真相是坦诚是可以帮助团队变得更好的
-
问题: 坦诚意味着需要更多人参与讨论,表达自己的真实想法,必然存在参与人数跟坦诚之间的矛盾,如何把握这个度? 有没有什么案例?
第3章 考评
- 力求公平和有效: 有鉴别力的考评
- 简单来说, 优胜劣汰, 创造竞争。达尔文主义
- 定义:
- 硬件: 具体业务,比如生产线,阿里的电商业务和地图业务, 决定资源向哪些业务倾斜
- 软件: 员工。将员工划分为以下三个类别,最好的20%,中间的70%以及最差的10%。然后采取相应的「行动」。行动很关键,用实际行动激励最好的员工; 中间的70%要保证其能动性和工作激情,以培训教育、积极反馈和有周全考虑的目标设定;最差的10%, 不得不离开。离开寻找更合适更擅长的地方。
- 憎恨以及不憎恨该制度的原因
- 批评: (腐败的区别考评机制)认为区别考评是在看会不会拍老板马屁, 确实存在这种风险, 取决于老大。区别考评的先决条件是能够根据事实来进行考评
- 解决之道:有清晰的期望值、目标和时间表,以及一个稳定可靠的评价流程
- 批评: 被离开的是被排斥的; 但实际上这样对每个人都更公平! 举了个例子,上学的时候百分制考评,是一个很有价值的引导,因为目标明确
- 批评: 为人太好了,没办法推行20-70-10制度; 难以狠心解雇那些好人。
- 批评: 区别考评制度只奖赏那些值得收到奖赏的团队成员。实际上也应该是这样,不满的人是哪些表现不佳的人。
- 批评: 认为只在美国能够执行, 本地会水土不服。事实证明并非如此
- 批评: 认为只对首尾两部分人有好处,对中间70%的人会失去动力。消极影响: 中间70%的人中比较有能力的人会因此离开公司。这需要以下机制进行保证: 1. 能够识人,知道员工之间的差别; 2. 提供始终如一、积极的反馈; 3. 建立真正有效的员工培训中心。
- 划分中间70%的做法可能使某些人变得消极, 但对于其他许多人来说, 却增加了前进的动力。
- 偏向那些积极向上和性格外向的人,轻视了那些害羞和内向的人,并忽略他们的其他才能。靠业绩说话,人人平等。
- 批评: (腐败的区别考评机制)认为区别考评是在看会不会拍老板马屁, 确实存在这种风险, 取决于老大。区别考评的先决条件是能够根据事实来进行考评
- 问题:是否需要花费时间和精力对于后10%的人进行培养? 是否可以允许在保证成长的前提下, 每个人有不同的成长速度? (我之前的一个原则是说: 可以接受不同的人有不同的成长速度,但不能接受不成长)
第4章 发言权和尊严
- 关注企业中的每一个人
- 一个信仰: 世界上的每一个人都想得到发言权和尊严, 而且也应当得到。可以将之前提到的3个点都串起来, 如何串?
- 发言权: 人们希望有机会说出他们的思想,拥有自己的观点、看法,获得被倾听的感受, 无论他们的国际、性别、年龄或者文化背景如何。
- 尊严: 人们本能地和自发的希望由于自己的工作、努力和个性而得到尊重。
- 如何实现每一个人的发言权和尊严? 个人思考: 定期沟通与提问,并不断给予一种信息,有问题的时候要及时问?
- 25年来,公司一直为我的双手支付报酬,但实际上,公司完全可以用上我的头脑——而且什么钱也不用花
- 一个信仰: 世界上的每一个人都想得到发言权和尊严, 而且也应当得到。可以将之前提到的3个点都串起来, 如何串?
第二部分 公司如何才能赢
第5章 领导力
- 在你成为领导者之前, 成功只同自己的成长有关; 当你成为领导者之后, 成功都同别人的成长有关。
- 什么是一个领导者真正需要做的? 我刚刚得到提吧,但我以前从未做过管理。我怎样才能成为一个好的领导呢?
- 日常的平衡
- 长期和短期之间的矛盾: 既要保证每个季度的业绩, 又要去做5年以后对公司的事业有利的事情, 这样的领导该怎么当呢?
- 领导者应该做什么? 个人理解:对外抗住风险、压力为员工争取合理的利益, 内对指引前进的方向、帮助团队、员工成长。本质: 平衡矛盾,相信员工(3)但又要质疑(6);树立权威(5)又要承认错误(7)。在担任领导者的时候,你无论如何都不可能做到尽善尽美,而只能争取做得更好。
- 坚持不懈地提升自己的团队,把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
- 很大精力花在一下三类活动上
- 必须做评估——让合适的人去做合适的工作,支持和提拔哪些表现出色的人,把那些不适合的人员调开
- 必须提供指导——引导、批评和帮助下属, 提高他们在各方面的能力
- 必须树立员工的自信心——向员工表达你的激励、关系和赏识
- 每天!!
- 即使对那些已经有一定信息的人,也要把握住每个时机,持续不断的鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬,越具体越好。「比如,这个问题提得到!」「但是问题还可以有深度点,建议下次可以提前了解一下」
- 很大精力花在一下三类活动上
- 让员工不但要怀有梦想,而且还要拥抱梦想、实践梦想。
- 描绘一个梦想(画大饼), 也需要将梦想变成真实(做大饼)
- 方法: 指引的方向必须具体、旗帜鲜明。我们的梦想是什么? 通过持续学习和在实际工作中实操演练,让每个员工都能成为某个领域的技术专家,具有核心竞争力
- 你必须坚持不懈地谈论自己的梦想——脱口而出,简直要说到被别人当成废话的地步。
- 通过实际奖励来强化梦想,梦想才回家进入企业的生活
- 深入员工中间,向他们传递积极的活力和乐观精神
- 领导的作风是有传染性的
- 以坦诚精神、透明度和声望, 建立别人对自己的信赖感。
- 真诚坦率、言出必行
- 赏罚分明、以身作则
- 在艰难的时候,领导者需要对做错的事情负责;在收获的时期,他们会慷慨地赞扬部下
- 担任领导不是王冠,而是赋予了一项职责——吧其他人身上最好的潜质激发出来。为此,需要让你的员工信赖你
- 有勇气,干预做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话。
- 过分强硬的要求会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见,并把自己的想法解释清楚的基础上,你必须向前走。
- 你的目标不是赢得竞选,而是做好自己的工作
- 以好奇心,甚至怀疑精神来监督和推进业务,要保证自己提出的问题能激发员工的实际行动。通过问题引导员工?
- 提出各种问题,显得是部门中最无用的人
- 只会提问还远远不够,必须保证自己的问题能引发争论,并让大家采取相应的行动。否则只会是事后诸葛亮
- 勇于承担风险、勤奋学习、成为表率
- 成功的公司都信奉冒险和学习,但老大需要主动承担风险
- 可以公开谈论自己的错误和教训,从中学到东西
- 向优秀的人包括下属学习
- 学会庆祝
- 在过去的一年里,团队是否为自己所取得的业绩举行过或大或小的庆祝活动
- 坚持不懈地提升自己的团队,把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
第6章 招聘
- 赢家是这样炼成的: 4E1P计划
- 怎么招聘领导者?
- 在招聘程序开始之前就进行
- 正直: 说真话、守信,要对做过的事情负责,勇于承认错误并改正
- 智慧: 有强烈的求知欲,有宽广的知识面
- 成熟: 能够控制怒火、承受压力和挫折,或者反过来,在自己功成名就的时刻,能够喜悦但不是谦逊地享受成功的乐趣。
- 4E(和1P)计划。个人思考: 这些原则跟最近的一些思考比较像,做事情主动、积极成长的人比基础好但不够主动的人更值得招聘
- Energy 活力: 积极向上的活力, 渴望行动、喜欢变革、外向、乐观
- Energize 能力: 激励别人的能力, 对工作乐观
- Edge 决断力: 对麻烦的是非问题作出决定的勇气。
- Execute 执行力: 落实工作任务的能力。有执行力的人非常明白,「赢」才是结果
- Passion 激情: 对工作有一种衷心的、强烈的、真正的兴奋感。热爱学习、最求进步,当周围的人跟他们一样时,他们会感到极大的兴奋。
- 招聘高层人士, 额外的4个特征
- 真诚, 不要虚伪
- 对变化来临的敏感性。每个领导者都应该有远大的目标以及预知未来的能力,不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。总能提前知道对手在思考什么
- 爱才——领导者希望周围的人比自己更优秀、更聪明。争论
- 强大的韧性。三起三落
- 有关招聘的常见问题
- 在招聘时,您是如何进行面试的?
- 永远不要完全依赖一次面试! 某些人具有识别明星和假货的特殊才能,那么招聘时就要更多地依赖他们
- 只需要招聘有技术专长的人,对方是否具备4E的特征重要吗?
- 此时只需具备部分特质就足够了
- 如果有人不具备上述的一个或两个E,那该怎么办?是否可以通过培训来弥补
- 至少应该具备前两个E, 因为他们是个人本性,很难通过培训来弥补; 最好不要雇佣哪些缺乏积极活力的人,没有活力的人将削弱整个组织的动力。决断力和执行力可以靠经验累积和管理培训来提高
- 不具备4E特征和激情的人能够在事业中获得成功吗?
- 当然可以。有的个人只是依靠自己的决定聪明,或者不顾一切一意孤行的作风,就可以达到了不起的高度。但是在组织中,缺少4E和1P的人,尤其是领导者,能够持续取得成功的却不多见
- 我喜欢雇佣那些工作马上就能上手的人。你认为这是一个决定性的因素吗?
- 需要权衡。个人建议选择第二种,早期的时候自己也并不这样认为。在招聘员工时,不要给他们提供职业生涯的「终极职位」,除非是部门负责人或CEO。努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长,能在公司其他部门得到更高职位的人才是合算的。
- 需要多长时间才能知道你选择的人是否胜任?
- 通常是一年以内,最多不超过两年。
- 在面试中,您可以提一个什么问题,以帮助自己决定到底雇佣谁呢?
- 上一次离职的原因。是环境?是老板?还是团队?
- 在招聘时,您是如何进行面试的?
第7章 人员管理
-
你已经得到了出色的选手,接下来该怎么办?
-
把人力资源管理提升到重要的位置,提升到组织管理的首位
- 认为人力资源管理负责人至少应当与CFO平起平坐。(思考:貌似这里说的人力资源管理指的是直接对员工进行管理的经理)但实际上人力资源管理并没有得到应有的重视。原因: 工作影响难以量化; 常备归入员工福利的类别; 被内部阴谋扭曲了。
- 人力资源管理,既是牧师(倾听抱怨,而不加以反驳),又是父母(给予关爱和教育,提供必要的帮助)
-
采用一套严格的、费官僚化的业绩评价体系
- 简单明了,摒除哪些耗费时间、言之无物的官样文章。
- 评价的标准应该是一致的,与员工个人的行为直接相关。可量化
- 经理人对员工的考评每年至少有一次,最好是两次,采取正式的、面对面会谈的形式
- 好的评价体系应当包括职业发展的内容。谈谈未来的职业发展规划,谈谈能够替代他们的员工
- 建立有效的激励机制——通过奖金、认同和培训机会激励和留住员工
- 物质和精神上实现双丰收
- 培训: 优秀的人永远不会认为自己已经到达比赛的终点,而总是渴望继续前进!
- 积极对待与周围群体的关系。
- 工会: 提前处理好关系
- 明星: 让他们意识到公司没有人是不可缺少的,能找到替代者,有充足的替补队员
- 边缘分子: 业绩一般但是为人很好(老白兔) 先礼后兵,先拉,无效就解聘
- 捣乱分子: 优秀业绩但制造麻烦。明确要求改正,否则远离正常业务
- 与惰性抗争,不要忽略70%的群体,他们是组织的心脏和灵魂。给予锻炼的机会,未来的明显也可能在这70%的人中靠前的部分
- 尽可能设计扁平化组织结构,清晰地展示出各种关系和责任。明确责任!!! 扁平化!!!
-
第8章 分手
- 解雇别人不是件容易的事
- 三种原因:
- 违背价值观; 不要犹豫
- 经济低迷裁员; 竟可能收集公司业务信息, 及时和清晰地传达给员工
- 个人业绩不佳; 直觉(WTF)
- 解雇的时候容易出现的三个严重错误
- 行动太匆忙, 要提前警告那些有问题的员工
- 不够坦诚, 在之前的评估中就要明确且坦诚的告诉员工,而不要装老好人
- 拖得太久, 不要制造大的意外;将耻辱感减到最小,指导他在其他地方找到更好的机会;
第9章 变革
- 即使是大山也要去撼动,拥抱变化
- 如果不能影响,要么接受现实,要么离开吧
- 如果能影响一些变革
- 每次发动变革的时候,明确一个清晰的目的或指标
- 不能为变革而变革,不是为了跟踪什么管理潮流
- 明确变革的目的, 为什么要变革?变革的目的是为了解决什么问题?这种变革手段能解决这个问题吗?
- 招募支持的人已经能适应变革的人
- 找到这样一些人:经常问为什么我们不……?
- 频繁地想别人发文,推动大家前进,永不停息
- 家得宝公司案例,初创员工能力跟不上公司的发展。引入外部空降者和内部接受变革的人
- 清理反对者,即使他们有不错的业绩。要痛下决心
- 利用意外机会
- 抓住对手失败的时刻,抓住科技机遇
- 亚洲经融危机的时候,GE低价收购泰国汽车贷款公司
- 抓住经济危机收购廉价资产、抓住公司破产收购有价值的业务
- 怎么感觉跟我炒股的手法很像啊,不就是抄底吗?
- 每次发动变革的时候,明确一个清晰的目的或指标
第10章 危机管理
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千万不可坐以待毙
-
寻求免疫
- 危机会避免错误重新犯两次
- 预防方法: 严格控制; 建立良好的内部管理流程;公开离职原因
- 对危机的剖析
- 在讨论没中假设之前,先简单看下危机是怎么萌芽、发展以及结束的
- 行动计划
- 处理危机需要考虑一下五种假设
- 假设问题本身要比表现出来的更糟糕
- 先将责任揽到自己头上, 立即行动起来。如果是完全清白的,就通过斗争来为自己澄清
- 假设世界上不存在秘密,每个人最终总会知道事情的真相
- 很多人想封闭消息,减少危机影响的速度;但很多时候会导致以讹传讹,反而会使得结果更加严重。正确评估二者的利害关系
- 即使公开透明的公布危机的应对措施,对解决手段谈论得越多,就越能获得组织内外关注你的人的信任。
- 假设处理危机的动作会被敌对势力恶意丑化
- 不要介意恶意丑化,及时公开自己的看法
- 要确保自己在行动,不要祈祷外部有人来妥善处理
- 要靠自己的行动争取,而不是靠外部施舍
- 假设危机过程中,人和事都会发生变化
- 新秩序下,人和事都可能重新安排
- 假设你的组织将从危机中挺过来,而且会因为经历了考研而变得更强大。
- 要有长远的目光
- 个人想法: 可以将每次危机的教训总结,写成原则,警告后世
- 假设问题本身要比表现出来的更糟糕
- 处理危机需要考虑一下五种假设
第三部分 如何赢得竞争
第11章 战略
- 奥秘都在「调料」里
- 如果你想赢,那么在涉及战略的时候,就要少点沉思,而敏于行动
- 问题: 什么是战略? 就是一个行动纲领,要根据行动结果不断审视和修订
- 制定战略的三个步骤:
- 定制一个大的方向规划——找到聪明、使用、快速、能够获得持续竞争收拾的办法
- 将合适的人放到合适的位置,来落实这个大的规划。将战略跟人匹配起来
- 不断探索能实时你的规划的最佳实践经验。持续学习,找到最佳实践,持续改进你的战略
- 战略是什么?
- 战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清洗的选择。不管你的生意有多大,资金有多雄厚,你也不可能满足所有人的所有需求。
- 小店生存最重要的是一个战略位置
- 战略不是指目标(比如成为XX领域主导者),而是更加明确的行动。比如放弃XX领域转向XX行业,提升人才培训和发展
- 大方向正确,又有一定的宽度,那么战略并不需要经常改变
- 把精力房子啊创新、技术、内部流程、附加服务等能与你与众不同的艺术上
- 让战略切实可行
- 今天的竞技场是什么样的?
- 竞争对手是谁?
- 对手的各市场份额?
- 行业特征? 大众化?高附加值?长周期?决定利润的主要因素?
- 每个竞争对手的优势和劣势?
- 行业的主要客户是谁?
- 最近竞争形势如何?
- 近一年对手都有哪些可能改变市场格局的举动?
- 是否有人引入了可能改变游戏局面的新产品、新技术或新的销售渠道?
- 是否有新的进入者,过去一年的业绩如何?
- 你的近况如何?
- 你的表现在过去一年对竞争格局的影响?
- 是否首购了企业,引进了新产品,挖走了对手的主要销售人员,或者又新技术的特许权?
- 是否失去了过去的某些竞争优势——销售人员,产品,或技术
- 有哪些潜在变量?
- 下一年最担心什么?
- 竞对可能有什么新产品和技术,甚至改变游戏规则
- 会不会有针对你的兼并收购?
- 在预测未来的时候,再极端偏执的想法都不过分
- 你有什么胜招?
- 能做什么来改变竞争格局?
- 怎么让顾客保持粘性
- 今天的竞技场是什么样的?
- 找对人: 让人和工作匹配起来
- 最佳实践经验及其他: 模仿并改进。借鉴别人的成功经验,然后加以改进。GE优化存货周转率的案例
第12章 预算
- 不要让预算指定程序缺乏效率
- 错误的预算办法
- 谈判式解决: 总部和业务之间的矛盾,民主撕逼。
- 虚伪的笑容: 友好的会谈,但是就是达不成什么实质性的结果,完全是由总部来定,集权坑人。
- 更好的办法
- 问题:
- 如何超越去年的业绩?
- 竞争对手在做什么, 如何战胜他们?
- 奖金根据与过去业绩的对比(纵向对比)和与竞对的对比(横向对比)来定的
- 问题:
- 运转起来
- 3M中国区的例子
第13章 有机的成长
- 开创新事物是企业成长最有效的途径
- 启动新业务时三个常见的错误
- 没有给新业务足够的投资,特别是对业务第一线的人员
- 对新项目的前景和重要性宣传的太少
- 限制了新项目的自主权
- 原则
- 做大笔投入,将最好的人去做新业务领导
- 夸大宣传新项目的潜力和重要性。新项目的报告层级至少应该高两级,如果可能应该直接由CEO负责
- 给予自由度,允许犯错误;让新项目自己成熟起来
- 通常情况是没有足够的资金和最好的人手,需要竭尽所能去战斗
- 完美风暴, 3个原则都满足了: 福克斯打败MSNBC,超过CNN的例子
第14章 企业并购
- 警惕交易狂热等致命陷阱
- 并购的7个陷阱
- 相信真的可能发生「平等合并」
- 过分关注经营战略上的匹配,而忽略了企业文化的融合
- 反被别人当「人质」,让步太多,让被收购方操纵了全局
- 整合行动显得太保守了,并购行动应该在90天内完成。新荷兰公司对凯斯公司收购的例子
- 征服者综合征。收购后在各个位置上安排自己的经理
- 代价太高,高到你转不回来。美团收购摩拜?
- 被收购方从上到下都体会到痛苦并予以抵制。接受现实,往前看。组织架构调整
第15章 六西格玛
- 六西格玛是一个品质改善计划,它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验,降低你的成本,培养更好的企业领导
- 什么是六西格玛? 以六西格玛(百万分之3.4, 5个9)对产品质量的某个指标进行要求
- 要让顾客保持粘性,就要满足和超越他们的期望。改进(减少)方差(不确定性)
第四部分 个人职业生涯如何才能赢
第16章 合适的工作
- 找一份好工作,此后的人生不再是劳作
- 钱: 世界上最糟糕的事情莫过于哪些讨厌的家伙一边挣着大钱,一边大放厥词,说前不重要(马云?)
- 认为重要或不重要都没错,对自己的感受不诚实,今后或许会追悔莫及
- 人: 如果不欣赏哪些与自己朝夕相处的同事,那么工作仍然可能是一种折磨。在职业生涯中,你也需要找到与自己志趣相投的人,而且越早越好
- 机遇: 工作能让你获得多少成长和进步
- 未来: 你所从事的没中职业都是一场赌博,他可能开拓你未来的发展空间,也有可能缩小你的选择范围。行业的问题??
- 主导权: 要对自己诚实,明白自己为那些人工作
- 工作内容: 至少热爱其中的某些部分,工作能让你感到兴奋
- 特殊情况: 真诚
第17章 晋升
- 没有捷径
- 首先是运气
- 令别人叹服的力量
- 更有效的办法是拓展你的工作范围,采取大胆和超出期望的行动。不要只做哪些期望之内的事
- 最大的敌人是自己,不要在自己的组织里面当刺儿头
- 其他需要动用政治资本的情况
- 四个要和一个不要:
- 要管理好下述
- 要争取收到关注,取得出色的业绩,新项目的时候,率先把手举起来
- 要寻找导师
- 要保持积极向上,并感染他人。技能固然重要,但理想更为关键
- 不要惧怕挫折
- 要获得晋升,首先要有渴望晋升的欲望!!
第18章 糟糕的老板
- 不能让自己表现为一名受害者
- 未必非要留下不可,优势确实需要另谋高就
- 问自己一系列问题
- 为甚我的老板为人如此古怪? 可能是自己的问题
- 坏老板会有什么样的结局?走或留,业绩初中的坏老板
- 我为什么还要在这里工作呢?
第19章 工作与生活的平衡
- 找我说的那样做,但不要学我
- 好好工作,好好享受。作者显然花在工作的时间更多
- 了解这些现实:
- 你老板最关心的是竞争力
- 出色的业绩前提下,还是愿意让你协调工作与生活的矛盾的,关键词是「如果」
- 平衡只是为了招聘需要,每个人都不太一样
- 公司讨厌认为公开为平衡斗争的人,认为他们是不愿承担义务、无能
- 平衡是需要自己解决的问题。现在也有经理人帮助下属设定优先次序,进行权衡取舍
- 管理的优先秩序。平衡是一种交易,在所得和所失之间进行交易
- 老板想要的是赢!
- 生活的平衡是需要之前的业绩来赚积分的
- 经验:
- 无论参与什么游戏,都要尽可能的投入。工作时就全心投入,回到家就全心生活
- 有勇气对之外的需求说不。通常只需拒绝一些小事,学会拒绝
- 不要将自己排除在外。为他人牺牲自己,知道自己的天平更倾向工作,还是生活
第五部分 有关赢得其他问题
第20章 问题无处不在
- 中国竞争的问题
- 历史上也都发生过,大公司需要变革
- 未完待续