Table of Contents
第一篇 早餐店的生产线
第二篇 打好团体战
管理杠杆率
- 经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响所及部门的产出
- 直接产出指的是经理人的分内事。 经理人的直接产出包括领导的部属产出
- 间接产出指的是对非直接领导的人,其他部门的影响带来的产出。问题: 技术人员的间接产出具体有哪些?如何衡量这部分产出?
- 分内事与结果
- 你的日常工作到底是什么?
- 活动是我们日常真正在做的事。产出则是成就
- 经理人的日常工作
- 信息收集: 不时地在公司走动走动。设计一些正事让经理人必须在公司走动。
- 给予提示: 没有真正地下指令
- 决策: 明确的指令
- 未雨绸缪型
- 亡羊补牢型
- 事情永远做不完,经理人永远有忙不完的事
- 同时处理多个事情,并且要将精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上(即杠杆率最高的点)
- 报告的价值在于提案人必须对自己的问题或方案进行更严格的审视。报告用来表示一个人的自律,远甚于它在传递信息上的作用。
- 当部属的表率: 一天到晚都在做的事情, 当别人学习的对象。言传不如身教,要「做」,还要做得「让人看得到」!
- 调配自己的时间
- 上级干涉表示上级用了太多技能性的指令(不管他是不是真的懂)。负杠杆率的产生来自于这样的情况发生得太频繁时,下属可能因此变得像锁头乌龟一样畏首畏尾。
- 专家的影响力: 个人的工作对很多人都有积极得以影响。比如程序员的工具开发,类库开发。
- 授权也有杠杆率。
- 一个必要条件: 两人必须有相同的信息基础,以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法
- 没有完备监督计划的授权等于渎职。因为监督熟悉的工作比较容易,所以如果有机会,应该把自己熟悉的工作授权给他人。
- 监督的原则
- 在产品价值最低时就进行监督。比如交代部署写个报告,应该在草稿完成的时候就拿来看
- 检查频率。不定期抽查,并对不同的部署进行不同的采样方法和频率。
- 质量管理的原则
- 不定期深入了解细节,而且在次数上应该「不扰民」
- 通过提问来检测部署是否真的仔细思考过
- 提高生产力的方法: 一件事不要做两次, 站着开会
- 找出限制步骤,也就是没法改变的事情,然后让可变的事情围绕他们来改变
- 类似的工作集中在一起做。
- 安排好日程表: 先排没有弹性的事情,再排重要但有弹性的事情。对超过负荷的事情,要说「不」
- 建立指标: 用指标来规划工作, 比如负荷量
- 存货法: 有一些利于提高长期生产力但又不着急完成的项目,方便在时间空闲的时候,可以介入
- 标准化: 处理事情的流程标准化
- 应该有多少个部署? 一星期内需要花半天时间在一个部署身上为条件。6-8个
- 规律化
管理的必经之路: 开会
- 一对一开会: 部署不同的熟练度和能力,新项目和老项目,挑战度是否比较高
- 下属是负责准备一对一会议的最佳人选
- 下属准备一个会议刚要
- 讨论的主题: 有问题的指标应该特别强调。重要的是部署应负责提出潜在的问题
- 上司在一对一会议中扮演的角色? 协调者,让下属畅所欲言工作的状况和不顺。让部署将他们的问题告诉他。秘诀: 多问一个问题。
- 更有效的招数:
- 上司和下属都应该握有灰机刚要,并且都在会议中做笔记。做笔记是为了在会议中集中精神,通过强迫对信息分类来消化吸收的信息
- 写下来。在你提出建议后,部署马上动笔写下来。
- 建立存档。将一些重要但不紧急的事项列入次档案中,留待下次讨论
- 鼓励下属在一对一会议中讲些「心里话」,了解平时不愿意讲的工作问题
- 电话会议, 双方必须在会议之前拿到会议纲要, 双方也需要做笔记
- 在每次会议结束前,都应该计划下一次开会的时间。借此可避免因为与其他事撞到一起而必须取消会议
- 一对一会议的杠杆率。可以影响下属后续两周的工作品质,还能增进对他工作的了解。一对一会议有巨大的杠杆率。此外,还方便统一做事方式,最终实现「成功授权」
- 从下属身上学到东西,纠正之前的认知偏差
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部门会议
- 部门会议的与会人员包括部门主管及其部署
- 可以了解部署间的互动关系,同事之间加深认识
- 让上司能够在会议的冲突或交换意见中更加了解事情的真相
- 部门会议应该谈涉及到两个以上的部署的问题,如果只涉及到两个人,则要打断,私下沟通,应该讨论更多人参与的话题
- 必须有计划地进行,应该事先知道要讨论什么,这样在开会前就能做好准备。但也要保留一定开放时间,让大家畅所欲言。
- 人员:
- 会议召集人。什么该讲、什么不该讲、什么该强调、什么该深入细节
- 总结负责人。提出问题和意见,激发会议讨论,并以身作则地带动自由讨论。
- 提案人。
- 其他与会者。参与以及发问
- 召开会议之前,问问自己: 有什么任务要通过这场会议达成?是不是有开会的必要?如果有迟疑或有其他办法,就不要开会。开会的时间成本很高,尽量使用替代方案。
-
个人思考,提出大概方向
- 总结一下过去一两周的工作、进展和问题
- 对未来一两周工作的想法
- 想做哪些事情,大约一两个月能搞定的事情
不挥舞权杖的决策
- 希望决策是由离问题最近,而且最了解问题的人来制定。
- 科技行业,经理人每天都在「折旧」
- 中层经理人十分重要,能够让握有权利及知识力的两种人共荣共存
- 理想决策过程的三个阶段:自由讨论、清楚地决策、全力支持
- 懂得门道的人并没有真正贡献他们的知识及能力,决策知识根据并不完全的信息作出的
- 清楚地决策, 充分讨论, 不同意见越多, 越可能在此阶段达成清楚的决策
- 全力支持, 所有与此决策有关的人都必须权利支持决策的执行
- 对基层授权: 决策的指定及执行应该交给最低层级, 离问题最近的人来指定决策
- 同级群体综合征: 当一群职位相当的人要开会时, 总需要有一个职位较高的人与会,他不见得最能干或最具有专业知识,但他能够控制会议的进行
- 不想和别人的意见不同。大部分人还是习惯当缩头乌龟。
- 开会两种模式: 期待大脑提出立场; 试探性地提出立场,看大家意见是否认同,如果有人买账,立场就会越来越坚定
- 怕人家觉得自己笨。害怕意见被驳回。
- 最后的时候,还是需要拍板
- 避免决策共识在最后关头被推翻
规划是为了明天
- 规划的流程:
- 预测外界需求: 将部门当做一个独立的团体(或者公司),其他部门就是外界。外界应该是跟据你所管辖范围来定的。
- 了解顾客期望
- 了解现状
- 在前两步间找到折中,缩小差距
- 预测外界需求: 将部门当做一个独立的团体(或者公司),其他部门就是外界。外界应该是跟据你所管辖范围来定的。
- 目标管理
第三篇 推动组织的巧手
当早餐店开始繁衍
- 开多家连锁店
- 集权还是分权
- 关键是评估收益和成本,集权有利的就集权,分权有利的就分权,集权和分区都不太好的就折中
- 一个经理人的产出,是组织中向他报告或受她影响的所有人产出之和